„Gdzieś w jakimś garażu jakiś przedsiębiorca odlewa pocisk, na którym widnieje nazwa twojej firmy. Kiedy pocisk opuści bęben rewolweru, raczej nie zdążysz zrobić uniku. Masz zatem tylko jedną możliwość – strzelić pierwszy.”
Gary Hamel, Management Lab

Powyższy cytat pochodzi z artykułu opublikowanego 15 lat temu w Harvard Business Review („Bringing Silicon Valley Inside”, Gary Hamel, HBR, wrzesień 1999). Przestroga autora artykułu nie tylko nie straciła na aktualności od momentu publikacji, jej znaczenie wydaje się dziś być bardziej istotne niż kiedykolwiek wcześniej. Jeszcze nigdy bowiem aktywni i potencjalni przedsiębiorcy nie mieli tak łatwego dostępu do informacji, technologii, finansowania i kanałów dystrybucji.

Rozwój technologii cyfrowych, demokratyzacja środków produkcji oraz łatwość i niski koszt docierania z ofertą do klientów powodują, że w każdej chwili dowolna grupa przedsiębiorczych nastolatków będących w posiadaniu karty kredytowej i pomysłu na biznes może rzucić wyzwanie liderom rynku niemal w każdej branży. Absolutnie nikt nie może czuć się bezpiecznie. Firmy nie konkurują dziś już nigdzie z kilkoma, czy kilkunastoma graczami, ale być może z tysiącami albo milionami mniejszych i większych zespołów, które zwęszyły okazję, mają wszystkie niezbędne narzędzia i są zdeterminowane, żeby dobrać się do kawałka tortu.

Na ich korzyść działa dodatkowo fakt, że cykle życia ogromu produktów lub ich kolejnych wersji liczy się obecnie nie w latach, ale w miesiącach. Wspomniane zmiany w otoczeniu konkurencyjnym firm powodują, że na coraz większym znaczeniu zyskuje ciągłe wsłuchiwanie się w oczekiwania istniejących i potencjalnych klientów oraz identyfikacja ich świadomych i nieuświadomionych potrzeb. Dokonać można tego dzięki przeprowadzaniu wśród klientów firmy okresowych badań empatii, a także włączaniu ich w procesy ciągłego ulepszania oferty oraz projektowania nowych produktów i usług.

Niestety w wielu organizacjach takim działaniom ciągle jeszcze nie poświęca się należytej uwagi lub brakuje wypracowanych metod powtarzalnych działań w tym zakresie. Tam gdzie podejmowane są wysiłki mające na celu dostosowanie oferty do oczekiwań użytkowników, mają one często charakter działań od wewnątrz, co oznacza, że wdrażane innowacje produktowe i procesowe rodzą się głównie w głowach samych pracowników firmy. Duża grupa firm wpada również w pułapkę zadowolenia ze status quo i skupia się na dostarczaniu klientom swoich standardowych rozwiązań. Sprzyja temu m. in. konieczność koncentrowania się na rozwiązywaniu bieżących problemów i realizacji codziennych zadań.

Nierzadko spotykaną sytuacją jest również budowanie przedsięwzięcia biznesowego na jednym pomyśle, na który akurat jest zapotrzebowanie. Po początkowym czerpaniu korzyści z tego typu działalności, jeżeli przynosi ona znaczące zyski, niemal zawsze pojawia się konkurencja, rynek się nasyca, kończy się cykl dynamicznego rozwoju, sprzedaż traci impet, zyski się kurczą, a wtedy bardzo często brakuje pomysłu co dalej.

W udzielonym niedawno wywiadzie dla McKinsey Global Institute, Eric Ries, autor metody szczupłego startup’u (lean start-up), której zastosowanie pomaga nowym przedsiębiorstwom wprowadzać na rynek produkty, których klienci rzeczywiście chcą, a także pozwala im to robić dużo szybciej i taniej, niż przy użyciu tradycyjnych metod, wyjaśnia, że na pytanie prezesów licznych korporacji, którym doradza, dlaczego powinny wprowadzać innowacje, zawsze udziela tej samej odpowiedzi: „Jeżeli tego nie zrobicie, za chwilę was nie będzie.” Tym, którzy nie dowierzają, Ries sugeruje przestudiować losy Kodaka, Blackberry lub dowolnej innej firmy, której wycena rynkowa w ciągu ostatnich kilku lat zmalała dziesięcio- lub dwudziestokrotnie. Przykładów takich maruderów innowacji nie brakuje.

Jeżeli ktoś zastanawia się jak to wszystko ma się do jego działalności, bez względu na to, czy jest to producent mebli, czy średniej wielkości firma usługowa, może przeprowadzić prosty test odpowiadając sobie na jedno pytanie:, „Kiedy ostatnio udaliśmy się w teren po to, żeby zapytać naszych klientów o ich odczucia i potrzeby związane z korzystaniem z naszych produktów i usług?”
Kto odpowiedział „dawno”, „nie pamiętam”, „nie wiem” albo „zbieramy czasami jakiś feedback, ale w ograniczonym zakresie”, niech jeszcze raz przeczyta cytat przytoczony na początku tekstu (pocisk!).

Procesy szukania nowatorskich rozwiązań, ciągłego ulepszania produktów i usług, wchodzenia w skórę użytkowników i włączania ich w tworzenie oferty firmy, przebiegają w sposób usystematyzowany i według określonych metod. Pionierem i światowym liderem w tej dziedzinie jest amerykańska firma IDEO, stojąca za setkami rozwiązań, z których korzystamy na co dzień, i które sprzedawane są pod szyldem wielu znanych marek. Metody tworzenia i wdrażania innowacji stosowane przez IDEO bazują na metodologii Design Thinking. Zostały one opisane w wielu książkach i setkach, jeżeli nie tysiącach artykułów i opracowań. Poznanie teoretycznych podstaw tych metod i możliwości ich zastosowania jest zatem na wyciągnięcie ręki dla każdego.

O tym jak „dzieje się” innowacja najlepiej jednak przekonać się na własnej skórze, biorąc np. udział w warsztacie wprowadzającym do metodologii Design Thinking. Od niedawna wzięcie udziału w takim warsztacie możliwe jest również w Polsce, dzięki działalności organizacji, które dostrzegły potrzebę i sens szerokiego rozpowszechniania wiedzy w obszarze technik kreatywnych.

Artykuł oryginalnie ukazał się w magazynie Mixtura, lipiec 2014.
Tekst: Cezary Iwan Linkedin.com/in/cezary-iwan